O CC z pohledu organizátorů

Od , Březen 5, 2012

CC je za námi. Nyní už jen paběrkujeme na dokončovacích pracech, třídíme vybavení a rekvizity, píšeme výstup pro Nadaci a dumáme co dál. A také nad tím, co vlastně CC přineslo, co vzalo a jak se z přípravy a průběhu této akce můžeme poučit pro příště.

Předprojektové nadšení

Cold City nevzniklo na zelené louce. Vycházelo z projektu,  který jsme už dlouho diskutovali v rámci Slibotechny, promýšleli a probírali s dalšími lidmi. Ale teprve Nadace byla tím skutečným impulzem, který odstartoval realizační fázi naplno.

Aby však bylo možné projekt realizovat, bylo potřeba najít lidi, kteří by se ho zhostili, protože bylo jasné, že ambice akce sahají za síly jednoho či dvou organizátorů. Rozhodli jsme se, že je na čase zkusit do stojatých brněnských vod vnést něco nového a tak po nějakém tom oslovování, vysvětlování a nadšeném plánování vykrystalizovalo organizátorské uskupení trochu nesourodé, stále trochu podezřívavě okukující ostatní, ale rozhodně nové.

Samotným záměrem naší tvorby bylo vytvořit kulervoucí hru, která by kombinovala akční prvky s metaherním systémem podporujícím hraní rolí, aniž by hráči museli mít nějak složitě připravené pozadí svých postav, motivace apod. Pod heslem “v jednoduchosti je síla” jsme se jali zaplétat do osidel systémových řešení, konspiračních kliček a různorodých představ, které o finální podobě CC každý v týmu měl.

Realizační vystřízlivění

Jako zběhlí teoretici řízení projektů jsme se rozhodli rozdělit organizátorský tým na dvě části: tzv. “core team” skládající se ze čtyř lidí, kteří se rozhodli udávat vizi a tvořit hru z hlediska designu, a “produkční tým”, který (dle našich představ) hru zrealizuje. Do produkční části jsme kromě očekávatelných rolí (shánění, zařizování, výroba rekvizit apod.) zahrnuli i tzv. manažera, který měl mít na starosti dodržování termínů, celkový přehled o stavu apod., což mělo uvolnit ruce core teamu, aby se mohl soustředit na design a hru samotnou. Zbývá objasnit, jakým způsobem dělení proběhlo: do core teamu vstoupilo několik dobrovolníků, nenastal žádný přetlak.

Dle naší zkušenosti se ukázalo toto rozdělení organizátorů jako nešťastné. Core team začal prakticky ihned na hře pracovat, plánovat a vymýšlet. Ze začátku tak nebylo příliš mnoho činností pro produkční tým: těžiště práce leželo na core teamu v samotném vybudování určité podoby hry, ze které by pak bylo odvozeno co je třeba vyrobit/sehnat/připravit…

Podle našeho názoru došlo k tomu, že lidé z realizační skupiny měli pocit, že vlastně nejsou potřeba a ztratili napojení na projekt (i přes snahu udržet je v obraze více-méně pravidelnými meetingy). Začali řešit vlastní věci, účastnit se jiných projektů, a minimálně někteří se tak přestali považovat za součást organizačního týmu CC. To mělo své důsledky v pozdější fázi přípravy hry, kdy se začaly objevovat problémy se samotnou realizací namyšleného a naplánovaného. V tuto chvíli bylo třeba do produkce zapojit mnohem více lidí než core team, a vzhledem k tomu, že se nejednalo o konzistentní a sehranou skupinu, bylo třeba zapojovat je jednotlivě, což kladlo nároky na roli manažera. Vinou vytížení v zaměstnání původní manažer v polovině projektu odpadl a jeho roli musel převzít člen core teamu.

V realizační fázi projektu rozdělení na dva týmy prakticky zmizelo: lidí v organizačním týmu bylo příliš málo, a čtyři lidé zabývající se vizí a designem byl přílišný luxus. Došlo i k tradičním bolístkám dobrovolnických projektů: nedodržování termínů, jiné priority a nedorozumění v komunikaci. Poslední týdny před hrou vypadaly samozřejmě naopak: hektické dokončování všeho co jde, zmatek, objevení nových problémů a chyb. Přes všechnu zkušenost, které lidé v organizačním týmu s vedením projektů mají, se stejně nepodařilo tomuto průběhu zabránit.

Zajímavým aspektem v realizaci bylo materiální zabezpečení: výprava hry byla náročná a bylo třeba zajistit mnoho kostýmů a rekvizit. Díky rozpočtu podpořeném nadací pro larp jsme si mohli dovolit mnoho věcí jednoduše koupit, a maximálně je lehce upravit aby lépe odpovídaly naší představě. Hlavním zdrojem rekvizit byly nákupy na Aukro.cz, nasledované armyshopy. S vojenskými uniformami (v originální podobě poměrně nákladná záležitost) jsme se vyrovnali pomocí lehkého falšování: odznaky jsme realizovali pomocí leptání do mosazného plechu, a nášivky vznikly průmyslovým tiskem na netkanou textilii. V obou případech byl výsledný efekt poměrně uspokojivý.

Hledání viníků

Přes všechny bolesti se nám nakonec podařilo hru vyprodukovat v podobě, v jaké byla plánovaná: jedná se jednoznačně o úspěch, na kterém má podíl jak úsilí mnoha zúčastněných, tak i nezanedbatelná dávka štěstí. Výsledkem těchto problémů je tedy zejména poučení do budoucna, nikoliv zkáza hry. Hlavní lekcí je, že rozdělení organizace na několik částí s různými oblastmi zodpovědnosti samo o sobě nefunguje, je třeba ho výrazně podpořit. Zkušenosti podané organizátory hry Porta Rossa ukazují jednu cestu, kterou je využití již sehrané skupiny. Sehraných skupin bez ambicí promlouvat do samotné podoby hry je však poměrně málo: dle našeho názoru může fungovat i model poskládání týmu z jednotlivců, avšak je nutné s lidmi více pracovat, motivovat je a od začátku je zapojovat (nikoliv pouze informovat) do průběhu projektu.

Nevyzkoušenou myšlenkou a inspirací do budoucna je rozdělení týmu na několik menších (3-4 lidé), zahrnujících designery, scénaristy a realizátory: každý takový tým je zodpovědný za určitou část hry, a koordinují se prostřednictvím core teamu, ve kterém má každý malý tým svého zástupce. Na úrovni core teamu se koordinuje jen příběh na vyšší úrovni, a malé týmy tvoří jednotlivé prvky zároveň s představou, jak se budou realizovat; tím se zapojí do tvorby i realizátoři.

Funkčním modelem by také mohlo být provést designovou fázi v rámci jakéhosi “core teamu” ještě před tím, než dojde k oslovení následných realizátorů. Tyto organizační tým osloví až v okamžiku, kdy už hra jako taková stojí a následně se aplikuje výše uvedená myšlenka stavby “subtýmů” s tím, že členové core teamu dosud pracující na designu a stavbě hry vedou jednotlivé skupinky realizátorů.

Dosud se nám ale nepodařilo přijít na způsob, jak efektivně motivovat lidi, kteří na projektu dělají dobrovolně, tváří se, že na něm chtějí pracovat, ale přesto je neskutečně obtížné přesvědčit je, aby věci finišovali, dodržovali termíny, sami se zajímali co je potřeba udělat a tak nějak dýchali pro hru. Kdyby bylo možné energii vloženou do managementu takovýchto lidí vložit do samotné tvorby hry, udělala by daleko větší službu. Bohužel jak jsme zjistili, ve čtyřech hra formátu Cold City zkrátka dělat nejde.

Potrestání nevinných

Nestíhání, chaos a nedostatečná příprava měly zásadní vliv na plynulost celé akce a zároveň naplno ovlivňovaly ty, kteří hře přišli dát svůj pot, krev a slzy – protagonisty nehráčských rolí na Cold City.

Ačkoliv byla snaha připravit každému z nich vlastní materiály, popis role, scén a manuál k celé hře, díky mnoha okolnostem (nedostatek času, nejasnosti v tom, kdo co připraví…) byl výsledek spíše bídný. Ukázalo se, že k nainstruování všech, kteří přišli aby nám pomohli, by bylo potřeba několik večerů intenzivní práce –  ale my měli ve skutečnosti jen jeden. A to bylo zatraceně málo.

Nebyl tak čas na zapracování všech připomínek, nebylo kdy rozmyslet a v klidu odpovědět všechny dotazy. Zbývalo jen doufat, že to “nějak klapne” a instruktáž stylem “ježišmarjá nevim jak to máte udělat, tohle tam má být, tohle z toho mají mít, to zmáknete” povede k spíše pozitivnímu výsledku. Nutno podotknout, že nás tito spolubojovníci nenechali ve štychu a v momentě, kdy se celá akce začala rozsýpat pod rukama a my už padali na hubu vyčerpáním, nás zachytili, zabránili pádu a pomohli nám hru dokončit tak, že snad nebylo na první pohled patrné, že jde do háje co může.

Dopad na hráče byl paradoxně výrazně menší než na samotné realizátory. Obecné neduhy byly prostoje, nedostatečná motivace pro plnění národnostních úkolů (oproti jednoznačné motivaci jít po lince agentury), zbytečnost systému důvěry (protože bylo systémově nevýhodné ho využívat, což byl sice záměr, neočekávali jsme totiž, že hráči, které jsme pro hru vybrali, půjdou raději po systémovém zvýhodnění než po tematickém principu) a místy nejednoznačnost v tom, čeho mají hráči dosáhnout (případně jak).

Na druhou stranu CC celkem jasně ukázalo, že se hráči ve chvíli nejistoty nepustí do risku či neobvyklé akce, ale budou se držet pevných bodů vymezených základní linií a systémem. Je otázkou, zda se pokoušet o kombinaci brutální akce a konspirační hry na mezihráčské úrovni, protože se ukázalo, že jedno jde proti druhému.

Nepříjemným dopadem Cold City bylo poškození vztahů mezi lidmi podílejícími se na realizaci na běžné mezilidské úrovni. Toto se naplno projevilo po hře samotné, kdy přestal existovat důvod, proč to spolu ještě nějak doklepat. Důvody a motivace zůčastněných musíme nechat stranou: netušíme, proč vztahy mezi některými organizátory dopadly tak špatně, ani jak těmto problémům do budoucna předejít. Na druhou stranu se objevila i zklamání, která jasně říkají, kudy už nikdy více.

Odměna nezúčastněných

Budiž poučením všem budoucím generacím, že v projektu podobného rozsahu je třeba se jako na jeden ze zásadních prvků zaměřit na práci s lidmi a jejich zapojení do tvorby celé hry. Příprava velké hry velký tým prostě vyžaduje, a finální stav, kdy několik nadšenců usilovně dokončuje úplně vše, je silně nežádoucí. Zároveň je třeba vnímat tvorbu hry jako základní cíl a v okamžiku, kdy se s někým z organizačního týmu nedaří na tomto shodnout, dotyčný nedělá co by dělat měl a zdá se, že není síly, která by ho k tomu přiměla, je nejspíš lepší se v rámci dobrovolnické organizace obejít bez něj než vyplýtvat energii, motivaci a nadšení, které nakonec stejně nebude mít efekt.

Druhou oblastí, kde je možné se z realizace Cold City poučit je zvládnutí logistiky. Logistika u takto rozsáhlé hry je složitý problém, kde se na mnoha místech má něco odehrávat (ať už samotná hra nebo přípravy lokací apod.), a je potřeba tam doručit materiál, lidi a také alespoň jednoho člověka schopného tuto činnost koordinovat a samostatně jednat. Koordinace tohoto úsilí v rámci celé hry je plnohodnotná práce pro jednoho člověka, který navíc musí mít k dispozici všechna data (co, kam, kdy…) a případně další ochotné pomocníky. Nepřichází v úvahu, aby dotyčný člověk měl na starosti ještě něco dalšího: na jeho práci záleží hladký průběh celé hry.

A do třetice, je možné experimentovat s nastavením hry, motivy, systémem, ale experimentovat se skladbou organizačního týmu u takto složitých projektů je nerozum. Podobně náročné akce si vyžadují sehranou skupinu lidí, kteří se na sebe vzájemně mohou spolehnout, popřípadě uskupení opravdových profíků. Ale náhodně poskládaný team z brněnských individualit bude fungovat také jen opravdovou náhodou.

V rámci nejlepších tradic jsme se pokusili shrnout naše poznatky z organizace CC a vyjádřit, kudy ne přátelé. Můžete se poučit, nebo vyzkoušet sami. Pokud by měl někdo zájem prodiskutovat tuto problematiku osobně, ať se nám a) ozve, b) otevře toto téma někde u piva, rádi se podělíme o další zkušenosti.

A to je tak asi vše, co vám v tomto článku chceme říct o válce ve Vietnamu.